群體(group)和團隊(team)是組織內工作的基本結構，組織裡面可能由幾個到數萬個團隊組成。一些較普及的團隊建設做法，像是 Hackman、Hawkins 和 Turner、Lencioni、Tannenbaum 和 Salas、Drexler-Sibbett 和 Tuckman 所發展的團隊建立方法，在設計和引導團隊的參與上都提供詳細的指引。儘管這些方法在與團隊合作時可能非常有用，但都需要時間、成本高且無法衡量。如果大型和中型聯邦和州立機構、教育和醫療保健機構以及跨國公司想要系統化地測量團隊合作效能，他們就無法有足夠的經費來為每個團隊進行活動。所以替代的方案是有必要的。接下來我們將會分享一些企業如何評估團隊的效能。

研究指出，許多組織認為團隊合作是重要的，但其中只有 20% 的團隊表現優異。這表示如果組織想要創造大量的高績效團隊，就需要有意識的進行，畢竟這些高績效團隊不太可能憑空發生。目前究竟有哪些工具或技巧能夠協助組織擴充團隊的成效？

在Russel Reynolds Associates任職、主導CEO與高管交接措施的Ty Wiggins博士是 『The New CEO: Lessons from CEOs on How to Start Well and Perform Quickly (Minus the Common Mistakes)』，(直譯全新CEO：如何在企業以好的開始並快速展現績效的學習（並減少常見的錯誤）)一書的作者。Ty 在CEO與高階領導者角色轉換這個較少探討的主題上進行相當深入的研究，也啟發他撰寫這本書的靈感。他也訪問了35位新上任的CEO，了解他們在這過程中如何面對挑戰。請繼續閱讀本文，一起了解CEO新上任六個月的目標、什麼樣的性格特質能夠支撐其成功，以及可以決定上任過程是否順利的三個變數。

對於大多數新任 CEO 來說，上任最開始的90到100天這段期間，他們對組織的影響往往被過分強調。Ty 建議用這段時間來傾聽、學習和避免重大的疏失，而不要做太過顯著或極端的改變。反之，新上任的CEO，特別是第一次擔任此職務的人，應將重點放在評估該企業的真實狀況。